其实在2018年之前的多年里，阿里云并不看重阿里OS，只是把它看作支撑阿里云底层的基础设施里的一个小部件，重要但不突出，并没有想过能从它身上发掘到什么卖点。

团队成员曾在微软、Google、Snap、AMD、Intel、中科院计算所、华为诺亚方舟实验室等知名机构从事研发工作。曾于美国微软Bing多媒体搜索部门任职。

作为深圳人工智能第一股，未来云天励飞将持续加大研发投入，不断完善研发团队建设，加强研发技术人员的培养，提升公司研发创新能力，扩大技术优势。日前，云天励飞任命肖嵘博士担任大模型筹备组组长。随着AI发展步入全新阶段，大型模型正逐渐成为未来AI领域的重要发展方向之一。雷峰网(公众号：雷峰网)团队成员曾在微软、Google、Snap、AMD、Intel、中科院计算所、华为诺亚方舟实验室等知名机构从事研发工作。

2021年加入云天励飞后，肖嵘博士担任产品算法副总裁，负责人工智能算法研发及产品化等方面的工作。除了肖嵘博士之外，云天励飞还拥有一支结构完整的研发团队。目前来看，Temu走的还是低价甚至亏损抢市场的路线。

业内人士向雷峰网表示：Temu连自己的供应链体系都没建立起来，那些商家只不过是把货放到平台上卖，这是不具备生命力的，所以这些平台基本上都是帮商家处理尾货。然而后续过程中，SHEIN又如何将自己的供应链体系，复刻给合作伙伴，让他们也具备和SHEIN一样的小单快反能力，这是SHEIN要考虑的问题。近期，围绕SHEIN有不少的话题。SHEIN在2015年获得A轮融资，四处打听谁的供应链做得更好，着手搭建自己的供应链管理体系。

后来，SHEIN的创始人又邀请了原茵曼供应链总经理云海先生（刘明光）做供应链管理顾问，让他参考茵曼供应链的管理经验，帮助SHEIN搭建供应链系统。和SHEIN不同的是，流量思维的玩家一开始并没有把重心放在供应链体系的搭建上，而是搞销售。

决定发展路线之后，许仰天经常一起开会讨论如何做品牌公司的业务，以及如何做好小单快反。为解决这个问题，SHEIN向简派供应链科技有限公司购买了由云海先生独创的服装供应链管理SCM系统，并在其基础之上为满足自己业务的需求做了一些定制化的开发。同行业的平均未售出库存水平在25%至40%之间，而SHEIN甚至将该水平降低到个位数。工厂集群模式下，SHEIN可以迅速响应订单。

然而问题还是接踵而至，SHEIN每天几千款的上新量，即使每款首单仅100件，每天产出的量及亏损也非常惊人。当时中国棉麻女装品牌茵曼的供应链在行业里颇有名气。总结来看，流量思维积累到一定程度后，当平台红利的羊毛薅干净后，企业必须进一步深化学习。品牌模式和平台模式是两个不同的玩法。

不过SHEIN并非一开始就有成熟的小单快反模式。字节先后推出快时尚出海独立站Dmonstudio、IfYooou，阿里巴巴推出allyLikes，南极电商推出Fommos… … 它们都想成为SHEIN，而拥有小单快反能力并非一夕之功。

一直被复制，从未被超越在快时尚领域，SHEIN已经有了十几年的经验积累，并且规模化优势逐渐凸显。SHEIN的供应链，如何做得更好？无可否认的是，至少在当下看来，行业内的供应链管理方面，SHEIN处于东方不败的地位。

按照供应商货物的货期指标率、质量退货率以及返修率，还有反应速度作评估，SHEIN将供应商分为A、B、C、D等级，按比例分配订单。越来越多的SHEIN追随者踏入快时尚领域，并试图完美复制SHEIN。一些商家反馈，SHEIN部分品类的线下招商效果一般。部分业内认为，对SHEIN而言这是需要努力提升的地方。而服装企业对于自己的数字信息化改造，需要有一个整体清晰的概念。以上的种种优势叠加下，SHEIN的小单快反响应速度更加快。

某服装供应链顾问阿度认为，这是一种模式的改变。不过Temu不断调整平台政策，一直在压缩平台卖家的利润。

换句话说，SHEIN的供应链目前只做到了满足B2C的需求，没有真正地把供应商这一块贯通起来，供应商甚至感觉不到被视为SHEIN真正的合作伙伴。前者经过多年的打磨变得很成熟，后者刚刚起步，需要吸引更多优质的供应商。

在此之前，Temu供应链团队搬到SHEIN在番禺的大本营附近，同时以高价挖走SHEIN员工，甚至一家家撬SHEIN的供应商... ...然而，一段时间里，商家们发现，由于缺乏人手，Temu无法及时对接和反馈供应商的问题。雷峰网(公众号：雷峰网)曾发文提到，这两家企业的重叠用户仅有2%，似乎尚未真正发生对抗。

随着SHEIN的小单快反柔性供应链逐渐搭建起来，它也收获了一大批死心塌地的成衣和面辅料供应商。SHEIN通过这种方式来管理和控制它的供应商，降低沟通成本的同时，同系列衣服款式、生产难易程度也控制在同一水平线。SHEIN搭建了自己的服装数字信息化软件系统，与供应商之间形成信息交互，及时地沟通所需要的订单信息，并传递相关的资料，但这只是单方面的传递。换句话说，以当下的情况来看，Temu还不足以与出海商家形成共生模式。

2012年，SHEIN转型做跨境时尚女装，主打性价比。为解决这个困境，SHEIN自开了4家工厂，自己买设备，每个厂请一个人做老板。

货期方面，低端衣服款式货期为7~10天，高端衣服的货期则由原来的超20天缩短为15天。然而一种观点认为，SHEIN的供应链管理并不是完美无瑕的。

平台通过压榨供应商，将产品低价卖给客户，很吃低价这一套的消费者才会为平台买单。那么反观SHEIN，从原来的买手制到深耕供应链，短短数年，SHEIN牢牢盘踞在产业链顶端，供应商只能按需供货，保障了SHEIN的产品上新足够快、款式多样且价格低。

目前，SHEIN正积极改善企业的方方面面。然而，当时的SHEIN团队，对服装供应链领域并没有太多深入的了解和认识。越来越多的供应商看好SHEIN，并愿意和SHEIN合作。说到底，传统的纺织服装行业想要复制SHEIN的小单快反并非易事，这背后核心因素是供应链体系的数字化。

广州番禺南村镇附近集聚了上千家中小服装工厂，这是SHEIN考虑搬迁的重要因素。为了改善这个局面，SHEIN试图从外面大力招募OBM供应商，入驻即可将产品上架到平台上售卖

SHEIN的创始人亲自参观茵曼的工厂，专门学习和搭建茵曼的那一套供应链管理体系。当时中国棉麻女装品牌茵曼的供应链在行业里颇有名气。

2022年年底，SHEIN首次对外接受媒体的专访，承认了其过去十年一直保持低调，并强调这是一种文化。前者经过多年的打磨变得很成熟，后者刚刚起步，需要吸引更多优质的供应商。